• 吳春波:華為核心價值觀的邏輯

    admin2021年03月02日 00:55:47
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    標簽: 華為 價值觀 邏輯
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    “以奮斗者為本”,字面上很簡單,但現實中,人們對其或者存在著根深蒂固的誤讀,或者僅限于望文生義的淺顯解讀。

      當下,華為的核心價值觀就三句話:“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗。”之所以說“當下”,原因在于企業的核心價值觀伴隨著企業實踐,是在不斷演變的。
     
      如此的簡單,如此的樸素,如此的常識,如此的凝練。
     
      自2010年1月華為提出上述核心價值觀之后,就引起國內外企業的廣泛關注。見過多個企業,取下了墻上的“以人為本”,直接換上華為的核心價值觀,休克療法,快速移植,不清楚有沒有排異反應。
     
      對于許多發誓學華為的公司來講,您真的僵化地理解了華為的核心價值觀了嗎?不能準確地把握華為核心價值觀的精髓,學華為難以如愿。
     
      以下試對華為核心價值觀及其內在邏輯作一解讀。
     
      1.以客戶為中心
     
      為什么要“以客戶為中心”?
     
      原因很簡單。經營,對于任何組織來講,都是組織目的的最大化。也就是說,經營的目的就是賺錢,這是由企業的功利性決定的。不能賺錢的企業是被異化了的企業,因為它違背了企業的本質特征。企業的效益并不是來自于企業的內部,企業的產品與服務在未進入市場之前,僅僅存在理論上的效益,只有通過市場,實現從產品到商品的驚險一跳,并被客戶所認可之后,企業才有可能實現效益。客戶是企業生存之本,為客戶服務是企業存在的唯一價值和理由,因為它是企業效益的源泉。不以客戶為導向,不能為客戶持續地創造價值,企業只能是個多余的存在,它終將失去存續的價值與理由。
     
      如何實現“以客戶為中心”?
     
      當然需要企業員工的價值認同,將員工各自的價值觀約束收斂,形成統一的核心價值觀體系。將價值觀變為核心價值觀并不是件容易的事,把核心價值觀由“觀”變為“言”與“行”,更困難。
     
      在企業中,有許多個中心可以“以”,例如,以客戶為中心,以領導為中心,以員工為中心,以股東為中心,以個人為中心,以部門為中心,等等。中心不同必然使企業的核心價值觀失去了核心。
     
      在企業中,還有許多的價值指向,從而形成不同的責任承擔,需要企業為其負責,例如,為客戶負責,為員工負責,為股東負責,為社會負責,為利益相關者負責,為政府負責,為祖國負責,為未來負責,等等。多個責任主體和責任導向的存在,必然使企業核心價值觀陷入無所適從的混亂。
     
      在企業中,還有多個滿意度的存在,需要企業把握核心價值的衡量標準,例如,客戶滿意度,領導滿意度,員工滿意度,股東滿意度,利益相關者滿意度,等等,價值衡量的標準使得組織與員工的行為發生扭曲。
     
      正是這多種矛盾與沖突,導致了企業文化的一個窘境:企業有多種價值觀,各種價值觀沖突、矛盾、交匯與融合,但沒有形成核心價值觀。借用《共產黨宣言》開頭來描述,企業文化像一個幽靈飄蕩在企業的上空。
     
      需要強調的是,“以客戶為中心”不是單一地以某個客戶為中心,不是完全無底線和無邊界地屈從于客戶的超越商業規則的需求。其一,任何企業都不是慈善機構,都是功利租織,為此,“以客戶為中心”必須建立在對客戶需求的準確理解和把握基礎之上,必須基于共同遵循基本的商業規則的信用之上;其二,“以客戶為中心”的企業,必須堅守以生存為底線,只有企業的持續發展,才能達成“以客戶為中心”的持續性和長期性;其三,衡量組織與員工是否“以客戶為中心”的標準,必須是其持續提升經營績效。
     
      “以客戶為中心”,是華為的萬有引力場,是華為“力出一孔”的唯一的“孔”,是華為價值創造的唯一目標。
     
      2.以奮斗者為本
     
      華為為什么拋棄了流行的“以人為本”,而堅持“以奮斗者為本”?
     
      奮斗者是人的一部分,但又不混同于一般的人,奮斗者是人里面一個特殊的群體,即高績效者。以人為本,是無差別地關注普羅大眾,它否定人在天賦、能力、經歷、資歷及價值創造能力等的差異,它是建立在人都是“天使”而無“魔鬼”一面的Y理論假設之上的,但在現實中,這一觀點及其假設很難被驗證。“以奮斗者為本”,打破了各種人性假設的魔咒,是基于商業的本質提出的假設系統。
     
      “以奮斗者為本”,字面上很簡單,但現實中,人們對其或者存在著根深蒂固的誤讀,或者僅限于望文生義的淺顯解讀。
     
      華為的“以奮斗者為本”所蘊含的基本內涵包括以下六個方面。
     
      第一,“以奮斗者為本”提倡的是奮斗。
     
      至于為什么要奮斗,已經不需要講太多的大道理了:其一,奮斗是人類的普適價值觀,也當然是任何組織的普適價值觀;其二,有夢的組織與個人必須奮斗,夢想是奮斗的動力來源;其三,奮斗是任何個人或組織改變不滿意現狀的唯一途徑;其四,奮斗是個人改變生活方式和生活狀態,體現個人價值,突破原生社會階層地位的可靠途徑;其五,奮斗是在競爭環境中,組織和個人不甘平庸,脫穎而出的有效途徑;其六,奮斗能夠實現組織與個人價值的統一,實現個人價值與組織價值的最大化和長期均衡。
     
      第二,“以奮斗者為本”的目標是客戶。
     
      奮斗是一種價值觀,更重要的是行為和行為結果,奮斗的直接導向是客戶,奮斗的價值體現在客戶。奮斗必須聚焦于客戶價值,失去“以客戶為中心”的奮斗,也就是失去了奮斗的價值和意義,或許成為無價值的付出。
     
      第三,“以奮斗者為本”關注的是結果而不是過程。
     
      奮斗的過程與奮斗的結果,都能夠作為認定奮斗者的指標,但奮斗過程并不一定必然會產生奮斗的結果。作為功利組織的企業,更關注的是結果,或言之,評價奮斗者的直接指標是結果,過程只能作為參考指標或調整指標。“沒有功勞也有苦勞”不是奮斗者的必要條件。
     
      第四,“以奮斗者為本”強調的是群體奮斗。
     
      奮斗者需要本人的績效證明,但個人績效最大化并不是奮斗者的唯一評價標準。除了個人績效,還要強調對組織績效、流程績效和他人績效的貢獻,否則,將會出現追求個人績效最大化而損害整體績效的現象。
     
      第五,“以奮斗者為本”是無差異的共同要求。
     
      以奮斗者為本并不以部門或崗位的不同為前提,它是一種無差異的要求。也就是說,在企業中某些部門或某些崗位可以奮斗,某些部門或崗位不適合奮斗。將軍決戰豈止在戰場,奮斗不一定必須在研發部門科學攻關,也不一定是在營銷前線的槍林彈雨。只要持續地改進工作,不斷地提升效率,長期地產生價值,就是奮斗,其主體就是奮斗者。
     
      第六,“以奮斗者為本”必須給予奮斗者合理的回報。
     
      取得合理的回報不是奮斗者的終極目的,但是“以奮斗者為本”的“本”,就在于不能讓奮斗者吃虧,要給予高于非奮斗者的待遇,這是讓更多的員工成為奮斗者的必要條件。這種回報既是對其以往奮斗的認可,有時也是對其未來奮斗的牽引與激勵。否則,奮斗者就會因懈怠失去繼續奮斗的動力與激情,奮斗者就會因更多的人退出奮斗者群體而被孤立。對公司來講,必須構建懲惡揚善的機制,回報與激勵奮斗者,懲處與淘汰偷懶者,從而實現人力資源管理的正義,正義之師不可戰勝。
     
      “以奮斗者為本”,是華為的能量場,是華為“利出一孔”的根基,是實現價值評價與價值分配的核心導向。
     
      3.長期堅持艱苦奮斗
     
      如果說“以奮斗者為本”是公司的短期的政策層面的價值導向,那么,“長期堅持艱苦奮斗”則是公司長期的價值主張。分錢易,奮斗難,長期奮斗更難,甚至難于上青天,因為惰性是人性的固有組成部分。對于組織來講,當在競爭格局中脫穎而出時,當實現了階段戰略目標時,往往伴隨著組織的懈怠、傲慢與腐敗;對于個人來講,當其實現職業生涯的階段目標,當職業生命周期進入下行階段時,往往伴隨著職業倦怠、安于現狀、不思進取及貪圖安逸。“長期堅持艱苦奮斗”就在于從核心價值觀層面解決上述問題,使群體的奮斗成為常態,使奮斗的文化生生不息。
     
      “以客戶為中心”必然要求“長期堅持艱苦奮斗”。
     
      “以奮斗者為本”必然要求“長期堅持艱苦奮斗”。
     
      從另外一個角度講,“長期堅持艱苦奮斗”也是企業的本質、技術的進步和外部競爭的必然要求。
     
      “長期堅持艱苦奮斗”,是華為可持續的能量場,是華為構建可持續的“利出一孔”的根基,是華為長期構建充滿活力的機制的核心。
     
      4.三者的內在邏輯
     
      “以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”,是華為活下去和繼續走向成功的核心價值主張。
     
      “以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”,是基于對華為以往成功實踐的總結與提煉。
     
      “以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”,雖然是由任總首次提出來的,但其中凝聚了全體華為員工的智慧,是經過血與汗的淬煉,生與死的磨礪之后沉淀下來的瑰寶。
     
      “以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”,是華為之魂魄,華為之力量,華為之精髓,華為之根基。
     
      “以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”,是華為面對外部不確定性時代,唯一的內部確定性;
     
      “以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”,是華為內部面對內外部矛盾與沖突的最大公約數。
     
      “以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”,是華為公司級的最高層面的KPI(關鍵成功要素),也是衡量華為未來能否繼續走向成功的KPI(關鍵績效衡量指標)。
     
      “以客戶為中心”的反面,是以領導或自己為中心;“以奮斗者為本”的反面是以惰怠者為本;“長期堅持艱苦奮斗”的反面是群體的長期惰怠、不思進取和安于現狀。換言之,“以自我為中心,以惰怠者為本,短期堅持艱苦奮斗”,這是許許多多企業由輝煌走向沒落的關鍵根因,華為同樣也不會例外。
     
      所以說,華為的核心價值觀既來自其自身成功實踐的提煉與總結,也來自對中外企業成功與失敗實踐的反思與借鑒。因而,其有獨特性,亦有普適性。
     
      華為的核心價值觀,其典型特征可歸納為:簡單樸素、可衡量、有內在邏輯、聚焦收斂。
     
      簡單樸素:回歸的是商業的常識,揭示的是商業的本質,清晰簡潔,便于理解記憶,是非分明,沒有誤讀的空間,可信賴。
     
      可衡量:可以保證核心價值觀的落地,可以監視核心價值觀的執行,可以度量核心價值觀的實施狀態,可以褒揚符合核心價值觀的行為,可以懲罰違背核心價值觀的行為。
     
      有內在邏輯:核心價值觀的組成部分之間是一個有機的完整機理體系,既有各自的指向,又相互關聯,相互依托,同時兼顧了內部與外部,過程與結果,短期與長期,付出與回報等各個方面。對外的張力與對內的牽引相互平衡,顯示了均衡的力量。
     
      聚焦收斂:摒棄了發散的核心價值觀指向游離,實現了核心價值觀的定力,以“壓強原則”使核心價值觀聚焦于企業的使命與愿景,使企業的成長與發展收斂于核心價值觀的約束之下,從而真正保證了對外的“力出一孔”,保證了企業內部的“力出一孔”和“利出一孔”。
     
      華為堅守的是“力出一孔”+“利出一孔”,前者關注的是價值創造,秉持的是“以客戶為中心”;后者關注的是價值分配,堅持“以奮斗者為本”。力與利,相輔相成,以力取利,以利激力;“力”與“利”兩字,任總把作為功利組織的企業的本質揭示出來了,并把它凝練成華為的核心價值主張。所以說,華為的企業文化體系是建立在“在商言商”的基于商業本質的把握基礎之上的。
     
      華為所確定的經營管理模式就是建立在這一基本價值觀之上的。
     
      在經營模式方面,華為的宏觀商業模式是客戶化導向,產品的發展路標是客戶需求導向,把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。
     
      在管理模式方面,華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設,完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。
     
      在內部核心價值觀方面,相應地構建以高績效為特征的企業文化。
     
      從整體上看,這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效,有機地結合在一起,從而實現一種有效的和諧,一種動態的均衡。
     
      需要說明的是,“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”只是華為的核心價值觀體系,它不是公司經營管理的全部,而屬于企業頂層設計層面的問題,還需要全體員工的認同和長期的堅守,還需要公司制度、政策和管理機制的支撐,還需要公司經營管理實踐和經營業績的驗證。
     
      唯如此,“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”內含的理論邏輯,才能演變為“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”內含的實踐邏輯,并保證這一核心價值觀在時代更迭中,在不確定的外部環境中,在激烈的市場與技術變化中,不被遺忘,不被污染,不被稀釋,不被背叛,始終銘記著,始終認同著,始終堅守著,始終傳承著。
     
      這就是華為正在做的事。

     
    作者/吳春波

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    就是因為病人多,專家少,你還要抓?如果你是一個專家,一天12小時不吃不喝不上廁所給20個病人看病,可是外面排隊的病人有100個。

    Taso韓先生28分鐘前 回復284

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