• 25個預判,談中國科技產業趨勢

    admin2021年02月26日 02:35:53
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    標簽: 張一甲 預判
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    全球分工體系處于再設計(Redesign)拐點,中國新一代科技企業亟需一場“突圍”,并提出中國科技產業融合趨勢的25個判斷。


    “甲子光年”創始人兼CEO張一甲
     
      2019年11月9日至10日,“甲子引力”大會于北京召開。開幕式上,甲子光年創始團隊為逾千名各界來賓帶來了《花開百業,科技突圍》主題報告。創始人兼CEO張一甲(甲小姐)提出,全球分工體系處于再設計(Redesign)拐點,中國新一代科技企業亟需一場“突圍”,并提出中國科技產業融合趨勢的25個判斷。
     
      以下為甲小姐現場演講實錄(精華版):
     
      去年“甲子光年”一周年時,我們花了很多心思試圖定義那個時刻,后來我們得出結論,我們是時代的天真者和少數派。一年前,大部分聚光燈打向的是模式創新者的速度和激情,比如三年上市的拼多多、一年半上市的瑞幸咖啡,我們在行業中,一門心思談to B、AIoT、SaaS、物聯網、5G等,那時心態就是一顆微塵,但愿能掀起一點蝴蝶效應。
     
      然而,去年到今年,整個行業發生了巨大變化,無數頭條指向科技、華為、芯片、科創板。這已不再是“少數人的路”,已成為一條雖難走,但必須要走的路。
     
      于是,今天的主題是“就要一場絢麗突圍”。去年談“該走哪條路”,今年需要回答“此路如何走”。
     
      突圍,首先,“圍”是什么?
     
      這是過去一年那些出現在我們朋友圈的關鍵詞。
     
      到底該用一種什么樣的情緒、理性、評價標準去看待每一天翻來覆去、起起伏伏的行業新聞?為什么今天說好的事,明天又變了?為什么每當抽絲剝繭,看起來顯然的事又都不一樣?
     
      不得不說,這些關鍵詞起起伏伏來來回回的糾葛之下,是一個遠比創業或者科技產業更大的宏觀議題——全球分工體系正處于再設計(redesign)的拐點。
     
      表面的經濟議題和貿易議題,背后是兩大核心議題:
     
      第一,你的科技實力硬不硬;第二,你的貨幣體系強不強。
     
      稍悲觀一點的話,如橋水基金達里奧說的:“我們正處于新一輪1930年代。”這是一個全球分工再分配拐點,一個冰點時刻,一個需要再定義的時刻。
     
      在過去一年,中國新一代科技企業遇到前所未有的挑戰。
     
      有明星科技公司創始人在我身邊哭;有人感覺槍指在自己頭上;有人感覺槍指在自己兄弟姐妹頭上,自己被逼著趕快把槍造出來;有的人在外界看來光鮮得志,背后也許一道禁令會讓公司離死期不遠;也有人很坦然平靜地說,如果我也遭到了一些不可抗力,這么多年的辛苦也就瞬間清零。
     
      這是“一打”,坦白說,幾年前我們沒想到一個創新產業需要面對這樣議題。
     
      另一頭,是“一推”。科創板,一把手直接發起,迅雷不及掩耳之勢,我們都看到了它的速度和執行力。
     
      一打一推間,一邊,是一個前所未有的向下的壓力;另一邊,是一個前所未有的向上的推力。
     
      我前段時間開玩笑,說身邊科技企業有種12歲少年替父從軍般的悲壯情緒。你說是時代的榮耀?確實,時代選擇了你們;你說是個人的糾結?確實,似乎時代還沒給你足夠多的時間成長為一個體格健碩的少年——一把“時間鎖”擺在所有中國新一代科技企業家面前。
     
      這就是為什么我們花了很多心血,很想把大家召集在一起的原因。我真的知道,此時此刻,每個人都挺不容易的,一定會有一些真心話在別的地方不好說,那咱在自己的場合,可以好好討論一下。
     
      繼續看,過去一年發生了什么?
     
      這張圖,是1978-2018中國各行業增加值指數。很明顯,從1978年至今,有幾個高峰時刻:80年代剛改革開放、90年代初下海潮、2007年移動互聯網、2015年雙創浪潮、虛擬經濟、金融等等,整個曲線到了末端,慢慢往下走。
     
      這是十年來中國企業IPO數據。藍色代表上市公司總量,粉色代表IPO企業數量,2018年相比2017年明顯下降。
     
      再看很多大家會關心的數據,過去一年,企業服務市場融資情況是什么樣子?
     
      藍色代表的是平均單筆融資金額,黃色是融資事件數。2018年開始,融資事件數斷崖式下跌,但平均單筆融資金額一直上漲——這是非常明顯的“馬太效應”:錢沒有安全感,紛紛流向似乎給人帶來安全感的頭部企業。
     
      大概兩個禮拜之前,我回了趟母校北京大學,我是數學科學學院畢業,在那個學院本科畢業后出國留學是非常常見的選擇。但院長告訴我,今年數院本科畢業生出國留學意愿較往年下降不少。
     
      以上,只是我從無數數據中抽取了一些維度,它們都指向一件事,此時此刻決策者面臨非常多的挑戰。
     
      什么挑戰?
     
      去年我們曾列出一張時下的產業互聯網棋盤,無數技術和產業在發生著合作、融合,而這個過程中科技企業的一把手怎么決策?
     
      垂直發展還是水平發展?
     
      橫著長還是縱著長?
     
      當你推出一款產品后,下一步,究竟是把這產品橫著復制到各行各業去,還是縱著垂直整合,在一個行業打穿?
     
      你究竟要成為一個平臺,還是成為一個深入某產業的佼佼者?
     
      進一步,每個產業,每項技術,最佳實踐到底是什么?
     
      然后再看投資者和政策制定者的挑戰:
     
      到底怎么判斷一個產業值得投資和扶持?
     
      到底怎么判斷一個公司值得投資和扶持?
     
      10年之后中國新一代科技賽道中,是一個阿里,還是10個小阿里?
     
      是一個大山頭,還是一群小山丘?
     
      進一步,所有決策者都會面臨一個挑戰:如何應對復雜性。
     
      每一天發生著來來回回的新聞,我們怎么去理解每一條消息背后的含義?到底什么是簡單?什么是復雜?都說去偽存真,到底什么是“真”?
     
      從未發生過這種情況,過去一年我跟很多明星科技企業家溝通的時候,他們會說:你千萬別提我們,韜光養晦。大家突然開始學習“復雜性”三個字。
     
      因為出發是簡單的,生存是復雜的,誰都會說科技的方向是更快、更高、更強,但怎么熬過階段性的起起伏伏卻無人知曉;技術難題的攻堅是簡單的,技術融合之路卻是復雜的;比拼訂單大小是簡單的,但滿足客戶源源不斷多樣化需求是復雜的;招攬技術大牛是簡單的,構建讓大牛有所交付的組織是復雜的;融資是簡單的,駕馭好資本節奏,讓他們在合適時機進退是復雜的;高壓之下奮起直追是簡單的,你厲害了之后懂得蜇伏卻是復雜的。
     
      長期是簡單的,短期是復雜的,
     
      出發是簡單的,生存是復雜的,
     
      真理是簡單的,真相是復雜的。
     
      在這樣的復雜議題前,我想大言不慚地告訴大家,我的25個判斷。
     
      這些判斷,來自過去和上千個中國科技企業CEO的對話,來自“甲子光年”團隊通過大量數據調研作出的觀察,也來自直覺、感受、情緒。
     
      首先,關于市場判斷,大邏輯十年不變。
     
      【市場判斷:大邏輯會持續10年不變】
     
      判斷1:引擎切換
     
      從“向用戶和渠道要市場”到“向供給和同行要能力”
     
      去年我們給出一個模型“T2B2C”,判斷創新增長引擎已經從B2C走到了T2B,此刻打法,已從“向用戶和渠道要市場”走到了“向供給和同行要能力”。
     
      如果我是一個to C的公司,我的增長引擎是用戶,所以要向用戶、渠道尋找市場;如果我是to B公司,要向客戶自證能力,所以引擎變成向供給甚至向同行要能力。
     
      判斷2:打法改變
     
      從“平原市場”無限戰爭到“棋盤市場”結寨扎營
     
      過去互聯網時代為什么王興和程維會打架?為什么王興眼中互聯網就是“無限戰爭”?為什么看起來今日頭條什么都可以做?
     
      因為沒有壁壘,壁壘就是規模。
     
      平原市場打法是無限戰爭,而產業互聯網時代縱橫溝壑,你很難跑馬圈地,只能在這個棋盤上四下落子,一個落子動輒就是一年、半年的時間。
     
      判斷3:資源流速“剎車”
     
      短平快時代結束,慢深重時代開始
     
      平原市場跑馬圈地的時候是快、短、平,這才會有拼多多、瑞幸咖啡這樣的公司快速跑出來;而棋盤市場結寨扎營時必然是慢、深、重。
     
      判斷4:主導者角色變化
     
      從互聯網巨頭,到產業龍頭
     
      此時此刻,如果你要做教育,可能就要跟好未來做朋友;如果做制造,就要跟富士康做好朋友;做汽車零部件,就得跟主機廠做好朋友,你可能不會去跟BAT做好朋友。換句話說,在產業互聯網時代,在智能時代里,互聯網巨頭不再像當年一樣有那么強的話語權。
     
      互聯網巨頭有的是什么?流量入口、用戶規模和速度。
     
      此時此刻產業創新要的是什么?數據資源、場景閉環和價值。
     
      所以話語權從互聯網巨頭開始走向那些被我們曾經稱之為“傳統產業”的產業龍頭手里。
     
      判斷5:價值測算標準改變
     
      從規模統計,到價值核算
     
      互聯網公司可能業務完全不同,但測算標準非常相似,PV、UV、GMV、LTV、CAC等,本質上是把用戶的時間占住,換成錢。這個邏輯很簡單,所以打車的、外賣的,都是一樣的公司。
     
      但產業互聯網時代本質上價值測算標準是你省了多少錢、賺了多少錢、控制多少風險、提升多少質量。尺子不同了。
     
      判斷6:輕產品“潔癖”消失
     
      標準化時代結束,定制化時代開始
     
      做互聯網,產品要“輕”,輕了才能復制,復制才能有規模。但如今我們看到標品時代已經結束了,定制化的時代開始了。
     
      過去的生意,是把一款產品盡可能賣給所有人;今天的生意,是圍繞一小搓人盡可能給他多維度的服務。
     
      這個過程中,科技企業不得不構建一套“組合拳”,因為客戶沒有耐心,不愿意找五個人幫他解決問題,愿意找一個人幫他解決五個問題。
     
      前陣子,我跟很多朋友聊SaaS,我說中國跟美國定義不一樣,美國叫:軟件即服務(Software as a Service),在中國做著做著發現變成:服務即服務(Service as a Service);后來打著SaaS旗號做很多年做成了:服務即軟件(Service as a Software)。
     
      原來我這么說,有一點諷刺無奈的意味,但今天我很欣慰地看到,不少投資人主動擁抱這件事。很多投資人跟我說,他們開始愿意投做定制化服務的公司——這樣才能把錢賺回來,你不一定要做標準化的輕產品,這是和客戶的需求對著干。
     
      過去新一代科技企業最大的痛苦是什么?投資人要的和客戶要的不一樣。今天,當我們真正把這些潔癖放下,真正去給客戶之所要,可能大家的路才能自洽。
     
      判斷7:創新思路傳導方向反轉
     
      自下而上創新放緩,自上而下創新發力
     
      大家都聽說過,消費互聯網時代,微信是賽馬機制做出來的,聽說過張一鳴的超級APP工廠,某種意義上,他們的創新相對簡單——觀察用戶數據,用戶體量,你就可以投資、收購、復制。
     
      可是,產業互聯網時代,沒有用戶會告訴你的公司該換一個機床、該造一款芯片、該上云。換句話說,創新再也不從用戶的腳傳導到你的大腦,而是從你的大腦傳導到腳下——用腳投票走掉了,用腦決策開始了。
     
      判斷8:“遠見時代”到來
     
      一把手成為“首席創新官”,集權和挑戰同步加強
     
      因為上述推導,一把手如今越來越需要獨立思考,其他人很難替你做一個反常識的決策。越來越多的一把手在公司內部成為首席創新官,他們做的是:提出遠見。
     
      這也是為什么很多產業互聯網時代,尤其做制造、做硬件公司創始人脾氣都特別差的原因,任正非、郭臺銘、Elon Musk都脾氣不好,因為他們自上而下推動創新,他的團隊推不動,他一出場就推動了。
     
      為什么非要一把手去推?因為試錯成本太高了。做一款APP三天更新,花不了幾個錢,你做芯片,投入無底洞,大家不敢犯錯,一流片失敗,可能一不小心公司倒閉了。一把手越來越難,遠見越來越重要。
     
      判斷9:智能時代市場分布
     
      不是少數的山峰,而是成群的山丘
     
      智能時代的最終市場分布,到底是一個阿里還是十個小阿里?答案是,十個小阿里。
     
      產業互聯網棋盤中,產業隔行如隔山;技術縱向整合起來比你拉一個新用戶難多了。新的產業縱橫時代,新的BAT基本上不太可能很快出來。所以市場分布不是少數的山峰,而是成群的丘陵。
     
      判斷10:“中間人經濟”崛起
     
      推動必然到來的融合時代加速到來
     
      當一個市場高度壟斷時,很難有中間人的機會;當一個市場高度碎片化,彼此誰也看不懂、誰也不相信,中間人經濟必然崛起。
     
      他們不是去創造無中生有的價值,而是通過一系列的服務去推動那個必然到來的融合時代加速到來——原來需要十年,現在因為中間人可能兩三年可以實現。
     
      有一本書叫《中間人經濟》,詳細列舉了這個時代大部分錢被六種中間人賺了:搭橋者、認證者、強制者、風險承擔者、禮賓者、隔離者。
     
      我的判斷是,未來十年將涌現出中間人的第二春,而勇者正在跨越鴻溝。
     
      【企業判斷:先行勇者正在跨越鴻溝】
     
      判斷11:科技產業關系正在變“柔和”
     
      從顛覆者到成就者
     
      幾年前,科技世界顛覆者姿態經常出現,比如要用人工智能顛覆人類、取代人工,威脅論四起。但今天你真的到一線看,科技工作者都在紛紛挽起袖子、弄臟雙手,像老一輩企業家一樣在土里刨食。
     
      我在公司內部開玩笑,原來是996,你好歹坐在辦公室里;現在是7×24小時要為客戶待命。顛覆者姿態變成了服務者姿態。
     
      判斷12:角色遷移
     
      從“上云”到“云化”
     
      什么叫從“上云”到“云化”?
     
      過去的命題,是多少業務可以上技術?現在的命題,是技術可以接管多少業務?
     
      此時此刻,科技在業務當中扮演的角色開始不斷向上遷移,這個遷移的邏輯:最開始是信息整理,然后解決效率問題、能力問題,慢慢變成客戶忠誠度提升,直到最后實現智能化。
     
      產業升級、數字化轉型,有特別多新名詞每年涌現,比如數據中臺、RPA、云原生、Serverless……其實就是一件事,數字化時代的核心:業務高度在線、創新高度敏捷。
     
      創新高度敏捷怎么判斷?你的創新需求在兩個禮拜內能不能及時響應:能,說明你敏捷;不能,說明你傳統。
     
      判斷13:創新命題變化
     
      從工業時代效率問題,到數字時代治理問題
     
      今天談數據,企業并不是說再去買一點數據或者采購一些IT基礎設施,而是開始用數據驅動決策,用治理取代管理。
     
      這背后的創新命題也發生了邏輯性的變化:原來技術負責優化,后來技術負責改造,再后來技術負責轉型,現在技術是負責再造——從解決能力的問題,再到解決作業方式和作業流程問題,最后是造就新時代的新物種。
     
      判斷14:業務向上,戰略對齊
     
      各部門靠近一把手思維
     
      前陣子我和一些科技企業CEO們討論,此刻各部門都需要一把手思維,以前CFO是管財務,現在是戰略財務管理;以前CIO是技術選型,現在要承擔企業轉型創新引擎、輔助戰略決策。
     
      判斷15:組織“拆墻”
     
      部門、公司、產業間的墻正在消融
     
      部門和部門的墻在被拆掉,因為大家需要柔性協同響應;公司的墻也開始拆掉,公司和公司之間開始結盟,一起為客戶服務;最后是產業的墻會被拆掉,轉型時代,不同產業鏈正在跨鏈啟發。
     
      判斷16:國際競爭考驗
     
      從彎道超車,到正面迎戰
     
      此刻新一代科技企業需要從彎道超車到正面迎戰。怎么樣在不確定的無人區定義未來?在韜光養晦間實現成長?這是一個需要持續思考的問題。
     
      判斷17:路徑改變
     
      單打獨斗者敗,先結盟者制勝
     
      現在投資市場,戰略投資比財務投資更受歡迎,戰略投資不僅僅是產業龍頭投科技創業公司,科技公司之間也在互投,小巨頭正在結盟組團出道,因為大家都發現,一個人只能拿100萬的訂單,一群人可以拿10億的訂單,大家學會有錢一起賺。如果此時此刻你還想單打獨斗做到世界第一,有可能你真的會被取代掉。
     
      判斷18:“做大做強”邏輯改變
     
      走進大單時代,強勢者垂直整合
     
      100年前洛克菲勒時代,一個公司要想做大做強,它需要上游有煉油廠,中游有運油車,下游有加油站,把整個產業鏈打通;后來幾十年前,現代化企業管理理念出現,企業家追求做“薄”,去采購其他人的供給;互聯網時代,干脆薄的不能再薄了,一個網頁、一款游戲,就能上市。
     
      但今天,有追求的科技公司,只要有錢、有資源,基本上都在垂直整合,因為客戶需要的是一攬子東西,單點技術在這個時代賺不到錢。
     
      所以,新一輪的垂直整合開始,比的是誰更有錢有資源——誰先融到了錢,拿到大單,誰就整合后面的人。
     
      判斷19:信任即資產
     
      to  B時代,左手標桿客戶,右手戰投背書
     
      to B時代什么最貴?信任。信任怎么來?左手標桿客戶,右手戰投背書。
     
      判斷20:技術評價一分為二
     
      改進型科技商用標尺,替代型科技擁抱可能
     
      很多人跟我說,那么多技術我都搞不懂,我說你不用搞懂,因為有很多技術只要去看他花了多少成本、解決了多少問題就夠了,不需要去理解。
     
      我們看待技術的時候要算算賬,這是一個顛覆性的東西,還是一個改進性的,或者兩種都存在,要用不同的尺子去看。
     
      【新一代企業家判斷:多面手引領變革】
     
      判斷21:“認知變現”新含義
     
      從“勇者勝”到“智者勝”
     
      前幾年說認知變現時,以為在說知識付費,今天真的從勇者勝時代走到智者勝時代。既然一把手決策那么重要,就不能靠速度、激情做事,得靠認知、理解、判斷、洞察來做事。認知變現,在今天意味著巨大的企業資產,一把手的認知管不管用。
     
      判斷22:第一代民營企業走入接班潮
     
      科技與投資成為雙引擎
     
      歐洲有很多企業家族經歷過五代傳承,中國第一代民企剛剛開始學習接班。在接班潮發生時,二代比上一代或許沒那么了解廠房,也不被指望在車間里對每個細節洞若觀火。但是二代是左手科技、右手投資。在接班潮過程當中,接班人會漸漸促使很多傳統企業開始轉型。
     
      判斷23:兩代企業家精神融合
     
      “象牙塔” meets “煙火氣”
     
      那些在產業當中摸爬滾打二三十年的第一代企業家,是最懂得中華大地上百姓是如何活、如何死的人。如果你不去買菜、不下廚房、不逛超市,不知道百姓一茶一飯、哭哭笑笑是怎么發生的,就不可能懂得“新零售”代表的是“零售”,而不是“新”。
     
      如果你不關心這個土地上人們到底是怎么活著,你就不可能創造出真正意義上改變世界的大潮。
     
      從這個角度來講,象牙塔的新貴們開始變得煙火氣了,這是一個非常明顯的趨勢。
     
      判斷24:時代呼喚基礎科學家
     
      工業界與基礎科學互賴性增強
     
      我們寫過一篇10萬+的文章,叫《時代呼喚數學家》,文中提到華為有700多個數學家,華為5G標準來自于一位土耳其數學家的論文,華為P30的手機照相的原理也是來自基礎科學,阿里發起全球奧林匹克數學大賽,騰訊也設立了專門的基礎科學獎金。
     
      2012年,任正非與內部專家座談《中國沒有創新土壤,不開放就是死亡》他說,“用物理方法來解決問題已趨近飽和,要重視數學方法的突起。”
     
      為什么?此時此刻,工業界把應用型問題解決得差不多了,再往前走,要靠基礎科學來解決問題。
     
      基礎科學開始反哺工業界;同時工業界擁有大量數據、噪音、場景,其實是給學術界提供了前所未有的實驗室,幫助他們去訓練他們的學術能力。所以,中國產業正逐漸從冒險家時代走向工程師時代,進一步將走進科學家時代。
     
      判斷25:科技倫理定義進行時
     
      從無序,到有序
     
      隱私會不會消失?就業問題如何解決?算法有沒有價值觀?教室里究竟應該發生什么?這一批AI時代的原住民將如何長大?
     
      我們這一輩人不知是幸運還是挑戰。今天在座的上千人,你們定義的產品、玩法、交互,會直接影響到子孫后代的生活方式。
     
      某種意義上來講,我們是從失序到有序的建設者,我們是后輩生活的設計人。科技倫理定義正在進行時,它正在發生。
     
      很多的科技公司創始人,我一直認為他們第一是創業生存,第二是科學家,始終擔心被科技浪潮甩在后面去,還有第三重身份——未來社會生活方式的設計者。
     
      以上是我的25個判斷。
     
      最后,想說一說,那個被我們很多人奉為行動指南的“因果關系”。
     
      舉個例子,光的折射,一條光從空氣打進水里,會發生折射。
     
      有兩種解釋:
     
      第一種是由因及果,空氣有空氣的折射率,水有水的折射率,當光從空氣進入水面,第一時間折射率發生了一個計算,它開始轉向,光選擇走出了它的路徑;
     
      第二種解釋是“光只走最快路徑”。這是費爾馬定理,有著非常復雜的數學公式。但這個定理很詭異——好像光是把所有可能嘗試的路線全走過之后,以終為始地出發,好像它已經知道這條路最快一樣。
     
      我們的自然物理最基礎概念,是速度、質量、時間,但有可能這個世界上完全存在另外一套模型、另外一套符號體系、另外一套科學體系,能夠用完全相反的方式去解釋同一個事件。
     
      這個世界上,假如有另一個文明,很可能,我們的因在他的世界里是果,他的因在我們世界里是因。光要走最短路徑,這是以終為始;光按照折射率走,這是由因及果——無論哪個是因 ,哪個是果,光走的是同一條路。
     
      很多人和我說,你的決策是理性的,有的時候我會覺得好笑——因為我知道有可能完全相反的兩個“理性”,最終走出的是同一條路。
     
      所以,世界究竟是主觀的 ,還是客觀的?這世界有時不會像我們看起來那么單維度,世界也許是客觀的,但做選擇這件事是完全主觀的。
     
      每當我們回顧歷史,那些真正有所成就的人,不是由于客觀機遇,而是主觀某些選擇,客觀決定機遇,主觀決定生死。
     
      所以在甲子光年兩周年紀念日的時候,我寫了一篇文章,標題來自一句詩,“關鍵不是你的所見,而是你的目光”。
     
      對于今天在座的你們,新一代的科技企業家、想要基業長青的產業創新轉型者、想要塑造這些人的政策制定者、想要投資這些人的投資機構決策者,關鍵不是你的所見,而是你的目光。
     
      所有分析模型,最終是一個維度問題:要么是由因及果,要么是以終為始。
     
      在今天這個世界,當局勢越來越復雜,簡單模型只能幫助我們規避風險、回避死亡,但簡單模型無法讓我們出發。所以今天,我真心覺得很多時候我身邊那些“縱身一躍”的科技企業家是非常感性的。
     
      我聽過一句弗洛伊德的話:
     
      “當你做小的決定時,應該利用你的大腦,把利弊羅列出來,分析并做出正確的決定;當你做大的決定時,應該依賴你的潛意識,因為這么重要的事情,必須有賴于你內心深處最強烈的需求做支撐。”
     
      這個事情在另外一本書《社會動物》里我也找到了驗證。
     
      《社會動物》里說,這世界上每時每刻我們大腦接收到信息多達1100萬條,但即便我們再清醒,每時每分傳遞到意識層面,只有40條。
     
      再打一個比方,如果說我們大腦是將軍,站在指揮臺等待做決策,意識就是呈上來的信報;而每時每刻,1100萬哨兵分布在世界各個角落,隨時發來很多信號,其中只有不到40條信號作為情報遞給你,今天你要做決策。
     
      如果是小決策,看了情報之后,快速決定;大決策,比如說戰還是降?你敢看40條做決策嗎?你必須要有能力去和那1100萬條信息對話——這種能力不是靠理性傳遞給你的,不是通過模型給到你的,他們直接反映為你的情緒、生理特征,反映為你是不是有勁、是不是沮喪、是不是恐懼、是不是不甘心,直接進入你的潛意識。
     
      也許有的時候你看起來很天真很反常識,恰恰是你可能聆聽了這個世界真實1100萬條信息給你最全局的全新啟發,找到了你和世界最合適的相處模式;當你以為自己很聰明,其實可能只是看到了一個充滿著信道阻塞的情報。
     
      所以,站在今天這個浪口,也許是我多慮了,也許是我瞎擔心,我希望中國新一代科技企業越來越好,我真心希望,每一個決策者能夠更加傾聽自己的內心。
     
      最后,我只想分享我心里這個標準:
     
      不負文明、不負國家、不負百姓、不負父母。
     
      以及獻上我最喜歡的句子:
     
      不為求不得而流淚,為山河歲月流淚。

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    加力那24分鐘前 回復284

    就是因為病人多,專家少,你還要抓?如果你是一個專家,一天12小時不吃不喝不上廁所給20個病人看病,可是外面排隊的病人有100個。

    Taso韓先生28分鐘前 回復284

    就是因為病人多,專家少,你還要抓?如果你是一個專家,一天12小時不吃不喝不上廁所給20個病人看病,可是外面排隊的病人有100個。

    加力那28分鐘前 回復284

    就是因為病人多,專家少,你還要抓?如果你是一個專家,一天12小時不吃不喝不上廁所給20個病人看病,可是外面排隊的病人有100個。

    Taso韓先生24分鐘前 回復284

    就是因為病人多,專家少,你還要抓?如果你是一個專家,一天12小時不吃不喝不上廁所給20個病人看病,可是外面排隊的病人有100個。

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